High-performance context
Home
Wetenschappelijke Inzichten voor Dienstverleningsketens
Om interne dienstverleningsketens effectief in te richten en te besturen, baseren we ons op bewezen wetenschappelijke modellen. Deze inzichten zijn gegroepeerd in drie essentiële clusters die samen de basis vormen voor doelmatige en doeltreffende ketens.
Cluster 1
Duidelijke Richting Geven aan de Keten
Service-Profit Chain
Focus op zowel externe servicewaarde (klantbeleving) als interne servicekwaliteit (medewerkerbeleving). Alleen zo ontstaan betrokken medewerkers en loyale klanten.
Serviceconcept
Een helder serviceconcept maakt voor iedereen duidelijk welke servicebelofte de keten moet leveren en hoe dat moet gebeuren.
D-P-PBOI Model
Alle subsystemen (Processen, Besturing, Organisatie, Informatievoorziening) moeten op elkaar afgestemd zijn om het serviceconcept waar te maken.
Cluster 2
Juiste Metrics in de Keten
Doorlooptijdverkorting
Het verminderen van benodigde tijd om diensten te produceren reduceert verspillingen en onnodige kosten. Dit leidt tot minder wachttijd voor afnemers en hogere tevredenheid.
Korte doorlooptijd verhoogt ook transparantie, waardoor zelfsturing mogelijk wordt en medewerkers meer verantwoordelijkheid nemen.
Sandcone-model
Verbeteren begint met kwaliteit aan de bron: handelingen in één-keer-goed uitvoeren. Dit vereist ervaren medewerkers en training voor de juiste vaardigheden.
Beheersing van kwaliteit en procesbetrouwbaarheid vormen de basis voor flexibiliteit en uiteindelijk blijvende kostenverlaging.
01
Kwaliteit
In één keer goed werken
02
Betrouwbaarheid
Consistente processen
03
Flexibiliteit
Snel kunnen schakelen
04
Efficiëntie
Blijvende kostenverlaging
De Service-Profit Chain
De service-profit chain toont de relatie tussen medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid en financiële prestatie. Winstgevendheid op lange termijn hangt samen met de bereidheid van loyale afnemers tot herhaalaankopen.
Interne Servicekwaliteit
  • Werkplekontwerp
  • Taakinhoud
  • Selectie en ontwikkeling
  • Beloning en waardering
Medewerkerstevredenheid
  • Hogere betrokkenheid
  • Lager verloop
  • Betere productiviteit
  • Kwaliteitsverbetering
Klantloyaliteit
  • Herhaalaankopen
  • Positieve referenties
  • Omzetgroei
  • Winstgevendheid
Het model benadrukt dat investeren in medewerkers via interne servicekwaliteit leidt tot hogere klanttevredenheid en uiteindelijk betere operationele winstgevendheid. Het is én...én: zowel doelmatigheid als klantbehoud zijn essentieel.
Het Serviceconcept: De Belofte Centraal
Het serviceconcept is een beschrijving van de integrale waardepropositie van de dienstverleningsketen. Het omvat de servicebelofte aan de afnemer en geeft de bedoeling weer: hoe de afnemer wordt bediend.
Wat
Doel van de dienst: welke dienst voor welke doelgroep, rekening houdend met competenties van de keten.
Hoe
Levering van de dienst: beleving, kanalen (online, telefonisch, persoonlijk) en timing van dienstverlening.
Wie
Rollen van afnemer en dienstverlener: hoe de dienstverlening in co-creatie wordt geleverd.
Wanneer
Contactmomenten en beleving: welke ervaring op welk moment gerealiseerd moet worden.

Impact: Het serviceconcept is essentieel om verwachtingen te managen en duidelijkheid te geven over wat door wie gedaan wordt, maar vooral ook wat niet gedaan wordt.
Integraal Model
D-P-PBOI: Focus op Integraliteit
Het D-P-PBOI model is een systeemmodel waarbij verschillende subsystemen in samenhang moeten worden ontwikkeld. Het doel van de keten en het serviceconcept vormen de basis om de keten integraal in te richten.
Zonder doel zijn alle richtingen goed, en is er dus geen richting. Het geoperationaliseerde doel is het uitgangspunt om te toetsen of de diensten toereikend zijn.
Doel
Ambitie en richting
Product
Serviceconcept en -belofte
Processen
Primaire processen
Besturing
KPI's, beslismomenten en PDCA-sturing
Organisatie
Leiderschap, TVB's en klimaat
Informatie
Digitalisatie, Systemen en AI-Optimalisatie
Hoe uniformer en slanker processen verlopen, hoe minder regelnoodzaak en besturingsbehoeftes er zijn. Bij de besturing kijken we naar noodzakelijke beslismomenten en kritische prestatie-indicatoren die in lijn zijn met de hoofddoelstelling.
Snelheid
Doorlooptijdverkorting: De Kracht van Tijd
↓50%
Wachttijd
Minder wachttijd voor afnemers door kortere doorlooptijd
↑95%
Tevredenheid
Hogere klant- en medewerkerstevredenheid
↓40%
Kosten
Reductie van verspillingen en onnodige kosten
Voordelen voor Afnemers
  • Snellere dienstverlening
  • Hogere tevredenheid en loyaliteit
  • Meer kans op herhaalopdrachten
  • Betere klantenservice
Voordelen voor Medewerkers
  • Meer transparantie in werk
  • Mogelijkheid tot zelfsturing
  • Hogere motivatie
  • Meer verantwoordelijkheid
"Korte doorlooptijd leidt tot meer transparantie. Een proces dat in een dag is afgerond is beter te overzien dan een proces dat meerdere dagen vergt. Hoe meer transparant een werkomgeving is, hoe gemakkelijker zelfregeling mogelijk is."
Doorlooptijdverkorting heeft direct te maken met flexibiliteit en leverbetrouwbaarheid. Hoe korter de doorlooptijd, hoe kleiner de kans op verstoringen en hoe hoger de leverbetrouwbaarheid.
Variabiliteit: Focus op Functionele Waarde
Variabiliteit is de mate van ongelijkheid en verscheidenheid tussen elementen in een keten. Het heeft altijd een negatieve invloed op logistieke prestaties in termen van doorlooptijd, wachttijd, responsiviteit en capaciteitsgebruik.
Klantvariabiliteit
Variabiliteit in aankomst, vraag, vaardigheden, inspanning en subjectieve voorkeuren van afnemers.
Medewerkervariabiliteit
Verschillen in vaardigheden, rollen en persoonlijke behoeften van servicemedewerkers.
Omgevingsvariabiliteit
Externe factoren zoals economisch klimaat, concurrentie, technologie en regelgeving.
Functionele Variabiliteit
Variabiliteit die waarde toevoegt voor stakeholders en daarom georganiseerd moet worden. Bijvoorbeeld maatwerk dat klanten waarderen en waarvoor ze bereid zijn te betalen.
Disfunctionele Variabiliteit
Variabiliteit die geen waarde toevoegt en daarom geëlimineerd moet worden, of als dat niet kan gebufferd moet worden tegen de laagste kosten.

Essentieel: Een keten is operationeel excellent als alle disfunctionele variabiliteit zoveel mogelijk is geëlimineerd en alle overgebleven variabiliteit georganiseerd of gebufferd is tegen de laagste bufferkosten.
Cluster 3
Hard én Zacht Sturen in de Keten
Een operationeel excellente dienstverleningsketen wordt gekenmerkt door een high-performance context: een omgeving met stimuli die mensen motiveert om hoge prestatieniveaus te behalen.
Sociale Ondersteuning
Inspirerende missie, zinvol werk, teamwork, vertrouwen en wederzijdse steun tussen leiders en medewerkers.
Prestatiesturing
Duidelijke normen, meetbare doelen, constructieve feedback en passende beloningen en sancties.
Sociale Stimuli
  1. Collectieve identiteit met inspirerende missie
  1. Zinvol werk en ontwikkelmogelijkheden
  1. Samenwerken met focus op verbeteren
  1. Positieve leider-medewerker relaties
Prestatiestimuli
  1. Duidelijke en meetbare prestatienormen
  1. Sancties en beloningen voor resultaten
  1. Frequente constructieve feedback
  1. Transparante communicatie over prestaties
"In een high-performance context zijn stimuli die te maken hebben met de veeleisende, resultaatgerichte oriëntatie op prestatiemanagement even belangrijk als stimuli die te maken hebben met sociale ondersteuning: hard én zacht."
Het grote gevaar is dat managers snel resultaat denken te kunnen boeken, maar teleurgesteld zijn als de baten niet direct zichtbaar zijn. Het ontwikkelen van een high-performance context kost namelijk veel tijd.
Regelkringen: Besturing met Doel
De regelkring is een elementair model uit de systeemleer. Het doel is de organisatie zo bij te sturen dat zij haar doelstellingen behaalt, ondanks interne variaties en externe verstoringen.
Veronderstellingen
  • Het besturingsdoel is bekend
  • Er zijn heldere prestatie-indicatoren / stuurrapportage
  • Van tevoren is bekend welke maatregelen genomen moet worden: Er is een plan met verschillende interventies
  • Er is doelgericht overleg (prestatie-dialoog) ingericht
Impact op de Keten
  • Knelpunten worden sneller zichtbaar
  • Meer transparantie en communicatie
  • Betere samenwerking tussen schakels
  • Hogere kwaliteit en lagere kosten

Conclusie: Het toepassen van regelkringen binnen ketenmanagement helpt de kwaliteit te waarborgen, efficiëntie te verhogen en klanttevredenheid te verbeteren. Het is een essentieel hulpmiddel voor effectief besturen en verbeteren.
Keten Management Matrix: Duidelijkheid over Verantwoordelijkheden
Matrixstructuren stimuleren zowel functionele specialisatie als procesmatig werken in de keten. Medewerkers rapporteren aan dan aan twee leidinggevenden: een functionele lijnmanager en een ketenmanager. Dit creëert dualiteit.
Onvoldoende Erkenning
Ketens worden niet onderkend of beschouwd als verantwoordelijkheid van één afdeling, waarbij overig management geen rekening houdt met de keten.
Onduidelijke Scope
Ketens zijn niet goed gedefinieerd, waardoor het onduidelijk is wie er wel en niet bij betrokken is.
Onduidelijkheid Eigenaarschap
Er is geen formele integrale ketenverantwoordelijkheid toegekend aan een rol of functie.
Onvoldoende Inzicht
Er zijn alleen lijn-gerelateerde prestatie-indicatoren, geen keten-indicatoren voor integraal inzicht.
Gevolgen voor Medewerkers
  • Tegenstrijdige prioriteiten
  • Verhoogde werkdruk en rolonduidelijkheid
  • Complexiteit en langzame besluitvorming
  • Risico op verstoorde relaties
Oplossing
Er moet duidelijkheid zijn over de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen lijnorganisatie en ketenorganisatie.
Heldere afspraken voorkomen frustratie en maken effectieve samenwerking mogelijk.
Integraal Ketenmanagement: De Weg Vooruit
Het succesvol inrichten, besturen en verbeteren van dienstverleningsketens vereist een integrale benadering waarbij alle wetenschappelijke inzichten samenkomen.
Richting
Helder serviceconcept met focus op klant én medewerker
Metrics
Kwaliteit, doorlooptijd en variabiliteitsmanagement
Besturing
Hard én zacht sturen met duidelijke verantwoordelijkheden
Kernprincipes
  • Integraal ontwerpen volgens D-P-PBOI
  • Focus op functionele variabiliteit
  • Continu verbeteren via regelkringen
  • Balans tussen prestatie en ondersteuning in een high-performance context
Resultaat
Een operationeel excellente keten die de juiste dienst levert tegen de laagste integrale kosten, met tevreden medewerkers en loyale klanten.
Dit vraagt om geduld, want het opbouwen van een high-performance context kost tijd.
"Voor dienstverleningsketens geldt dat het realiseren van het serviceconcept alleen ontstaat wanneer harde prestatiesturing en zachte sociale ondersteuning gelijktijdig en in balans worden toegepast."